Claire Cain Miller
Em outubro, quando Wall Street já estava emaranhada na crise financeira, muita gente no setor de tecnologia ainda acreditava estar isolada contra as piores consequências dos problemas. A Sequoia Capital, uma empresa de capital para empreendimentos que ajudou Google, Yahoo e YouTube no começo de suas trajetórias, não hesitou em usar o medo como forma de corrigir essa impressão ao convocar às pressas os presidentes de 100 das empresas norte-americanas em que tem investimentos para uma sóbria advertência que abalou a calma não só no Vale do Silício, mas em empresas iniciantes de todo o mundo.
Os executivos da Sequoia Capital fizeram uma apresentação intitulada Os Bons Tempos Acabaram, cuja primeira imagem era a de um porco com uma faca de açougueiro cravada na cabeça. Para as empresas iniciantes, eles alertaram, só a rapidez permitiria sobreviver - rapidez no corte de custos e em provar que seus negócios podem propiciar lucros.
Dave Hersh, o presidente-executivo da Jive Software, chegou à reunião sabendo que teria de promover cortes. Só não sabia o quanto eles precisariam ser profundos e dolorosos. Nos meses que se seguiram, dezenas das empresas envolvidas demitiram cerca de mil pessoas, cancelaram novos projetos e se prepararam para a tempestade. Algumas fecharam de vez.
Hersh já vinha planejando demissões. Depois da reunião decidiu que a Jive demitiria cinco pessoas a mais e reformularia suas táticas de vendas, de modo a convencer empresas com problemas de custos a ainda assim adquirir o seu software. As mudanças promovidas pela Jive depois da reunião da Sequoia ilustram as maneiras pelas quais as jovens empresas cortaram custos e estreitaram seu foco em um esforço por sobreviver.
"A Jive serve como exemplo. Fez tudo certo", diz Jim Goetz, o sócio da Sequoia que integra o conselho da empresa. No trimestre encerrado em março, a Jive anunciou receita mais alta do que em qualquer trimestre de sua história, e planeja começar a contratar de novo. Mas no final do ano passado, a mensagem da Sequoia parecia especialmente incômoda para o grupo, que até 2008 vinha apresentando lucros.
Sediada em Portland, Oregon, a Jive foi criada em 2001 por dois antigos alunos da Universidade do Iowa, Matt Tucker e Bill Lynch. O software Jive Social Business emprega ferramentas características da Web 2.0, tais como páginas de perfis, fóruns e blogs, para ajudar empresas a criar redes sociais dirigidas a seus funcionários ou clientes.
Ao contrário de muitas empresas iniciantes, a Jive operou com lucros desde o começo. O software do grupo recebeu críticas positivas na imprensa especializada e foi adquirido por clientes conhecidos como Warner Brothers, Oracle e Nike. Em agosto de 2007, a empresa obteve US$ 15 milhões em capital junto à Sequoia, e triplicou seu número de funcionários.
Mas o grupo começou a tropeçar no ano passado. Levou apressadamente ao mercado uma versão de seu software que apresentava diversos problemas. Fez más contratações, devido à pressa de se expandir, e isso enquanto outras companhias estavam cortando seus orçamentos de software. A Jive registrou prejuízo pelo primeira vez.
"Para ser franco, parte da disciplina e da frugalidade que eram parte da cultura da empresa começaram a desaparecer", diz Goetz. "É a sensação de conforto que surge quando uma nova companhia obtém capital forte, algo que se vê o tempo todo".
Sete dias depois da reunião na Sequoia, Hersh demitiu 25 dos 150 funcionários da empresa, e dispensou alguns prestadores de serviços. Entre eles havia diversos vendedores e três executivos que não estavam capacitados a dirigir a empresa para além de sua fase inicial, diz Hersh. Ele cancelou um projeto de mensagens instantâneas e demitiu os engenheiros que respondiam por ele.
Na mesma tarde, ele convocou os funcionários restantes para uma reunião. Colocou em um slide de apresentação o nome dos funcionários demitidos. Hersh calculava que, dessa forma, os funcionários se preocupariam menos em olhar em torno deles para descobrir quem havia rodado e poderiam se concentrar na mensagem.
Ele detalhou todos os erros da empresa, aproveitou algumas das informações da reunião da Sequoia e disse ao seu time que a companhia precisava reter caixa, realizar cortes rápidos e profundos e investir com base nos resultados e não antes dele, como aconteceu quando fizeram contratações excessivas.
"O pessoal estava chocado, incomodado", disse Dennis Deveny, um diretor de vendas na Jive. "Minha impressão era a de que Dave estava quase chorando". Depois de todas mudanças na empresa, Hersh, um sujeito de aparência bastante conservadora, prometeu aos funcionários que, se eles vendessem US$ 8 milhões em software no quarto trimestre, comemoraria a façanha com uma tatuagem.
O objetivo foi atingido, e por isso, em uma tarde chuvosa de janeiro, ele chamou um tatuador, tomou um copo de uísque, ergueu a perna da calça, esticou o tornozelo e aguentou a dor enquanto o tatuador gravava um oito em números romanos, desenhado pelo mesmo funcionário que criou o logotipo da Jive.
Ele diz que, desde então, quando outras pessoas tatuadas puxam conversa com ele sobre o significado de suas tatuagens, a maioria diz que elas representam o ciclo de sua vida. Hersh diz que "já eu conto que nós atingimos uma meta".
Tradução: Paulo Migliacci ME.
The New York Times
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